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Opinión |
 Alfonso Ramos : La gestión del cambio
La resistencia al cambio es una constante en la naturaleza humana que tiene también su reflejo en el mundo empresarial. Sin embargo, la creencia de que cualquier tiempo pasado fue mejor resulta errónea y peligrosa. Ningún negocio puede quedarse anclado en el pasado, por muchos éxitos que se alcanzaran entonces.
Con la globalización, la presión de la competencia y el recorte de los ciclos de vida de los productos, las empresas han buscado en la reingeniería de procesos una vía para poder seguir el ritmo del mercado. Hace años que los modelos gerenciales abandonaron su foco en los productos y se centraron en los procesos como los verdaderos motores del éxito.
En un proyecto de reingeniería, cada proceso se enfoca hacia el cliente y no hacia la satisfacción de las necesidades inmediatas de la organización. Dentro de la compañía existirán procesos en los que estén involucrados varios departamentos. Cuantas más personas intervengan en el proceso, mayor importancia tendrá para la operatividad y productividad globales. Con la reingeniería, se buscará que este proceso interdepartamental se integre para evitar duplicidades y ahorrar tiempo. Se concentrará así el control sobre el proceso en el menor número posible de personas para que su seguimiento sea completamente eficaz.
Si el proceso de negocio es demasiado complejo, la efectividad también se verá dañada. En la renovación de este tipo de desarrollos, se tendrán en cuenta aspectos como la entrega de una mayor responsabilidad de decisión a todos los niveles de la organización para ganar en agilidad y compromiso. Esto se debe al poder que ejerce la toma de decisiones: una persona que tome una decisión se comprometerá con sus consecuencias en mucha mayor medida que aquella que sólo cumpla una orden. Asimismo, los procesos rediseñados serán fruto de la priorización de las tareas, de la eliminación de pasos improductivos y de la supresión de barreras burocráticas o jerárquicas.
Aunque el rediseño de procesos vaya a introducir múltiples mejoras en el negocio, determinados miembros de la organización pueden sentirse agredidos o desplazados y, por tanto, resistirse al cambio. Comunicar bien los objetivos del cambio y facilitar la transición será una labor esencial para vencer estas reticencias. Los encargados de dirigir el cambio pueden ser tanto empleados de la empresa como asesores externos especializados que pueden aportar una visión más objetiva.
En cualquier caso, el fin será siempre convencer a la plantilla de que los cambios no supondrán una pérdida de poder, sino que contribuirán a mejorar su productividad y satisfacción laboral. Hay que tener en cuenta que la resistencia al cambio puede proceder no sólo de las personas, sino de toda la organización como un conjunto. Las costumbres adquiridas a lo largo de los años suelen ser las razones más poderosas que se esgrimen para no aceptar los nuevos procesos.
Las metas compartidas conseguirán que la amenaza del cambio se transforme en una promesa positiva. Personas, tecnología y procesos podrán así aliarse para elevar la calidad de los productos y servicios que ofrezca la empresa, mejorando su capacidad de respuesta ante un mercado que no admite ya los planteamientos estáticos.
Alfonso Ramos director de Seidor Estrategias
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