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Opinión |
 Alfonso Ramos : Supervivencia sostenida
En ocasiones, la rigidez de los planes estratégicos no permite que las empresas se encaminen hacia sus objetivos de una forma ágil y flexible. Pero, al mismo tiempo, es necesario que toda compañía disponga de un roadmap empresarial donde se reflejen todas las oportunidades posibles que pueden sucederse en el futuro.
Uno de los objetivos primordiales de un directivo es que su compañía goce de reconocimiento dentro del mercado. Para llegar a este punto, el directivo debe contar con una serie de habilidades: predecir acontecimientos, tener olfato emprendedor o saber potenciar al máximo el rendimiento de su personal. Todo ello, además, acompañado de una buena dosis de innovación. Éstos son los ingredientes esenciales para garantizar la supervivencia sostenida.
Las condiciones del mercado actual obligan a las empresas a ser versátiles y flexibles, además de ser capaces de anticiparse a cualquier oportunidad emergente. Aquellas empresas que reaccionen tarde perderán un tiempo valioso que podría implicar graves consecuencias.
Ahora, más que nunca, debemos hacer partícipes a todos los miembros de la organización para promover los mecanismos de trabajo internos, que permitan proponer actuaciones e hipótesis y llegar así a una mejora continuada. Durante muchos años, nos hemos movido en un modelo de crecimiento sostenido, en el que las empresas crecían y crecían de forma continuada y bajo un factor predominante: el 'continuismo'. Ahora nos damos cuenta de que el cambio, la planificación, las ideas abiertas, la proyección conjunta, el compromiso con el futuro y el alineamiento son factores clave en nuestro futuro a corto y medio plazo.
Definir un plan estratégico es imprescindible porque será la herramienta básica del pensamiento empresarial y la forma de conseguir la supervivencia bilateral. El factor clave reside en el grado de implicación del personal, siempre y cuando se haga desde un aspecto didáctico y con sentido común, con el objetivo de conseguir superar aquellas barreras que nos encontramos en el día a día.
La evolución del despliegue estratégico dependerá del número de proyectos que surjan y de la capacidad de la que dispongamos para determinar los objetivos a lograr. La falta de información cuantificada en el tiempo de forma más o menos precisa hace que nos embarquemos en proyectos cuyo impacto en la consecución de nuestros objetivos no esté determinado, poniendo en peligro su viabilidad.
¿Cuántas veces nos ha ocurrido esto? ¿Cuántos proyectos se han comenzado sin tener claros los objetivos ni los beneficios a obtener? ¿Sabemos si están alineados con el plan estratégico? Antes de lanzar un proyecto, se debe hablar con la parte del negocio para determinar los beneficios y el impacto de dicha actuación, además de fijar un claro compromiso de logro. Por último, se debe intentar priorizar y secuenciar los proyectos de despliegue bajo criterios inversamente proporcionales al impacto organizativo y al riesgo tecnológico, y directamente proporcionales a los beneficios a lograr en el negocio.
Por todo esto, debemos afrontar un esquema basado en la creación de comunidades de proyectos y del valor intangible que aportan a las empresas.
Alfonso Ramos es director de Seidor Estrategias
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